ADMINISTRACION ESTRATEGICA. TEORIA Y CASOS

PARTE 1 Conceptos y técnicas para formular y ejecutar una estrategia 1 <P>Sección A: Introducción y panorámica </P><P>CAPÍTULO 1 ¿Que es una estrategia? y ¿Por qué es importante? 2 </P><P>¿Qué queremos decir con estrategia? 3 </P><P>Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas 4 CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.1 Estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de servicio rápido 6 </P><P>Porque la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo 7 </P><P>La estrategia de una compañía es proactiva y parcialmente reactiva 8 </P><P>Relación entre la estrategia y el modelo de negocio de una compañía 8 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 1.2 Sirius XM y radiodifusoras de transmisión abierta: dos modelos de negocios contrastantes 10 </P><P>¿Qué aspectos hacen que una estrategia sea ganadora? 10 </P><P>Porque es importante formular y ejecutar una estrategia 11 </P><P>Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección 11 </P><P>Hacia adelante 12 </P><P>CAPÍTULO 2 Proyectar la dirección de una compañía: su visión, misión, objetivos y estrategia 16 </P><P>¿Que implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia? 17 </P><P>Actividad 1. Elaboración de una visión estratégica, declaración de misión y conjunto de valores fundamentales 18 </P><P>Elaboración de una visión estratégica 18 </P><P>Comunicación de la visión estratégica 19 </P><P>Elaboración de una declaración de misión 20 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.1 Ejemplos de visiones estratégicas: ¿dan la talla? 21 </P><P>Vincular la visión y la misión con los valores de la compañía 22 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.2 Misión y valores esenciales de la familia Zappos 23 </P><P>Actividad 2. Establecimiento de objetivos 24 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.3 Ejemplos de objetivos empresariales 26 </P><P>Actividad 3. Formulación de una estrategia 27 </P><P>La Elaboración de una estrategia requiere la participación de los directivos de todos los niveles de la organización 28 </P><P>Jerarquía en la Elaboración de estrategias de la empresa 29 </P><P>Unificar la Jerarquía de formulación de estrategias 31 </P><P>Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico 31 </P><P>Actividad 4. Ejecución de la estrategia 32 </P><P>Actividad 5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos 33 </P><P>El gobierno corporativo: función de la junta directiva en los procesos de formulación y ejecución de la estrategia 33 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.4 El gobierno corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac 35 </P><P>Sección B: Conceptos básicos y herramientas analíticas </P><P>CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 40 </P><P>Pregunta 1. ¿Cuáles son los factores de importancia estratégica en el macroambiente? 42 </P><P>Evaluar el ambiente industrial y competitivo de la empresa 44 xviii </P><P>Pregunta 2. ¿Qué tan decisivas son las fuerzas competitivas de la industria? 44 </P><P>Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores 44 </P><P>Presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos participantes 49 </P><P>Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos 51 </P><P>Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor 53 </P><P>Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precio 55 </P><P>¿La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena rentabilidad? 57 </P><P>Pregunta 3. ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y que repercusiones tendrán? 58 </P><P>Concepto de las fuerzas impulsoras de la industria 59 </P><P>Identificación de las fuerzas impulsoras en una industria 59 </P><P>Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria 62 </P><P>Ajustar la estrategia para prepararse contra los efectos de las fuerzas impulsoras 62 </P><P>Pregunta 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria? 62 </P><P>Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante la ubicación de grupos estratégicos 63 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.1 Posiciones comparativas en el mercado de productores de la industria cervecera estadounidense. Ejemplo de un mapa de grupos estratégicos 64 </P><P>¿Qué valor tienen los mapas de grupos estratégicos? 64 </P><P>Pregunta 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? </P><P>65 Marco para el análisis de los competidores 65 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 3.2 Ética de negocios e inteligencia competitiva 67 </P><P>Pregunta 6. ¿Cuáles son los factores claves de la industria? 67 </P><P>Pregunta 7. ¿Ofrece la industria la perspectiva de ganancias atractivas? 68 </P><P>CAPÍTULO 4 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa 72 </P><P>Pregunta 1. ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 73 </P><P>Pregunta 2. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? 78 </P><P>Identificar los recursos y capacidades de la empresa 78 </P><P>Evaluar el poder competitivo de los recursos y capacidades de una empresa 80 </P><P>Pregunta 3. ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado y anular las amenazas externas? 83 </P><P>Identificar las fortalezas internas de una empresa 83 </P><P>Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa 84 </P><P>Identificar las oportunidades comerciales de una empresa 84 </P><P>Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa 85 </P><P>¿Qué muestran las listas de FODA? 85 </P><P>Pregunta 4. ¿Son competitivas la estructura de costos de la empresa y su propuesta de valor para el cliente? 88 </P><P>Concepto de la cadena de valor de una empresa 88 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.1 Cadena de valor de KP MacLane, fabricante de playeras tipo polo 90 </P><P>Sistema de cadena de valor 91 </P><P>Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados 92 </P><P>Opciones estratégicas para corregir una desventaja de costos o valor 93 CÁPSULA ILUSTRATIVA 4.2 Benchmarking y conducta ética 94 </P><P>Mejorar las actividades de la cadena de valor desempeñadas internamente 94 </P><P>Convertir el desempeño excelente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas 96 </P><P>Pregunta 5. ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales? 98 </P><P>Implicaciones estratégicas de las Evaluaciones de fortaleza competitiva 100 </P><P>Pregunta 6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la Administración? 100 </P><P>Sección C: Formulación de la estrategia </P><P>CAPÍTULO 5 Las cinco estrategias competitivas genéricas. ¿Cuál emplear? 106 </P><P>Las cinco estrategias competitivas genéricas 107 </P><P>Estrategias de costos bajos 108 </P><P>Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos 109 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.1 Como administro Walmart su cadena de valor para obtener una enorme ventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales 112 </P><P>Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos 113 </P><P>Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos 113 </P><P>Peligros de una estrategia de costos bajos 114 </P><P>Estrategias de diferenciación amplia 114 </P><P>Administrar la cadena de valor para crear atributos de diferenciación 115 </P><P>Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciación amplia 117 </P><P>Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación 119 </P><P>Peligros de una estrategia de diferenciación 119 </P><P>Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado) 120 </P><P>Estrategia dirigida de bajos costos 121 </P><P>Estrategia dirigida de diferenciación 121 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.2 Estrategia dirigida de costos bajos del Sistema de Cuidado Ocular de Aravind 122 </P><P>Cuando es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciación 122 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.3 Estrategia de diferenciación de Popchips 123 </P><P>Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación 124 </P><P>Estrategias de proveedores de mejores costos 124 </P><P>Cuando funciona mejor una estrategia de proveedor de mejores costos 125 </P><P>El gran riesgo de una estrategia de empresa de mejores costos 125 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 5.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su línea Lexus 126 </P><P>Resumen de las características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas 126 </P><P>Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos 128 </P><P>CAPÍTULO 6 Fortalecer la posición competitiva de una empresa. Acciones estratégicas, momento oportuno y alcance de las operaciones 132 </P><P>Ir a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de una empresa en el mercado 133 </P><P>Elegir la base de un ataque competitivo 134 </P><P>Elegir que rivales atacar 136 </P><P>Estrategia de océano azul. Una ofensiva especial 136 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.1 Estrategia de océano azul de Gilt Groupe en la industria estadounidense de ventas relámpago 137 </P><P>Estrategias defensivas. Proteger la posición de mercado y las ventajas competitivas 138 </P><P>Bloquear las rutas abiertas a los contendientes 138 </P><P>Emitir señales de posibles represalias 138 </P><P>Programar las acciones estratégicas ofensivas y defensivas de una empresa 139 </P><P>Ventajas potenciales para quien actúa primero 139 </P><P>Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores 140 </P><P>Ser primer actor o no 140 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.2 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo en línea 141 </P><P>Fortalecer la posición de mercado de una empresa mediante el alcance de sus operaciones 142 </P><P>Estrategias horizontales de fusión y adquisición 143 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.3 Estrategia de adquisición horizontal “collar de perlas” de Bristol-Myers Squibb 144 </P><P>Po
rque las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados previstos 145 Estrategias de integración vertical 145 </P><P>Ventajas de una estrategia de integración vertical 146 </P><P>Desventajas de una estrategia de integración vertical 148 </P><P>Ponderar los puntos favorables y desfavorables de la integración vertical 149 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 6.4 Estrategia de integración vertical de American Apparel 149 </P><P>Estrategias de outsourcing: reducir el alcance de las operaciones 150 </P><P>El gran riesgo del outsourcing para actividades de la cadena de valor 151 </P><P>Alianzas estratégicas y asociaciones 151 </P><P>Porque y como son ventajosas las alianzas estratégicas 153 </P><P>Captar los beneficios de las alianzas estratégicas 154 </P><P>Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas 155 </P><P>Como hacer que funcionen las alianzas estratégicas 156 </P><P>CAPÍTULO 7 Estrategias para competir en los mercados internacionales 160 </P><P>¿Porque las empresas deciden entrar en mercados extranjeros? 161 </P><P>Porque competir en el extranjero complica la Formulación de estrategias 163 </P><P>Diamante de Porter de Ventajas Competitivas Nacionales 163 </P><P>Ubicar actividades de la cadena de valor de manera ventajosa 165 </P><P>Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países anfitriones 166 </P><P>Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio 167 </P><P>Diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercado internacionales 169 </P><P>Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados internacionales 170 </P><P>Estrategias de exportación170 </P><P>Estrategias con licencias 170 </P><P>Estrategias con franquicias 171 </P><P>Estrategias de subsidiarias extranjeras 171 </P><P>Estrategias de alianzas y joint ventures 172 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.1 Alianzas internacionales de Solazyme con Unilever, Sephora, Qantas y Roquette 174 </P><P>Competir internacionalmente. Los tres principales enfoques estratégicos 175 </P><P>Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local 175 </P><P>Estrategia global. Pensar globalmente, actuar globalmente 177 </P><P>Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente 178 </P><P>Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros 179 </P><P>Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva 179 </P><P>Compartir y transferir recursos y capacidades a través de las fronteras para ganar ventajas competitivas 180 </P><P>Beneficiarse de una coordinación internacional 182  </P><P>Santuarios de utilidades y acciones estratégicas internacionales 182 </P><P>Emprender una ofensiva estratégica con los santuarios de utilidades 183 Defenderse de rivales internacionales mediante santuarios de utilidades 184 Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 184 CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca líder de servicios de alimentos en China 185 </P><P>Opciones de estrategias para competir en mercados de países en desarrollo 186 Como defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas locales de mercados emergentes 187 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 7.3 Como logro defenderse Ctrip de sus rivales internacionales para convertirse en la agencia de viajes por internet más grande de China 188 </P><P>CAPÍTULO 8 Estrategia corporativa. La diversificación y la empresa multinegocios 194 </P><P>¿Qué implica el diseño de una estrategia de diversificación? 195 </P><P>¿Cuándo la diversificación se convierte en una posibilidad? 196 </P><P>Aumentar el valor para los accionistas. La justificación definitiva para diversificarse 197 Estrategias para diversificar la línea de negocios 197 </P><P>Diversificación mediante la compra de un negocio existente 198 </P><P>Ingresar en una nueva línea de negocios mediante el desarrollo interno 199 </P><P>Empresas conjuntas (joint ventures) 199 </P><P>Elegir un modo de entrada 200 </P><P>Elegir la ruta de la diversificación. Negocios relacionados contra no relacionados 201 </P><P>Diversificación en negocios relacionados 201 </P><P>Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor 203 </P><P>Correspondencia estratégica, economías de alcance y ventaja competitiva 206 </P><P>Diversificación en negocios no relacionados 207 </P><P>Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada 208 </P><P>Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificación no relacionada 210 </P><P>Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados 210 </P><P>Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada 211 </P><P>Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados y no relacionados 212 Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada 212 </P><P>Paso 1: Determinar el atractivo de una industria 213 </P><P>Paso 2: Evaluar la fortaleza competitiva de la unidad de negocio 215 </P><P>Paso 3: Determinar el valor competitivo de las correspondencias estratégicas en empresas diversificadas 219 </P><P>Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 19 </P><P>Paso 5: Jerarquizar las unidades de negocio y determinar prioridades en la asignación de recursos 222 </P><P>Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación 223 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.1 Gestión de la diversificación en Johnson &amp; Johnson: beneficios de las correspondencias estratégicas entre negocios 226 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 8.2 Crecimiento mediante reestructuración Kraft Foods 228 </P><P>CAPÍTULO 9 Ética, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia 232 </P><P>¿A qué nos referimos con ética en los negocios? 233 </P><P>Origen de las normas éticas: ¿Son universales o dependen de normas locales y circunstancias particulares? 234 </P><P>Escuela del universalismo ético 234 </P><P>Escuela del relativismo ético 234 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.1 Fallas de Apple al aplicar su código de conducta para proveedores 235 </P><P>La ética y la teoría de contratos sociales integrados 238 </P><P>Como y ¿Por qué los estándares éticos afectan las labores de formular y ejecutar la estrategia? 238 </P><P>¿Cuáles son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocios no éticos? 239 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities y Stanford Financial Group 241 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.3 Novo Nordisk pone en práctica sus principios éticos 243 </P><P>¿Por qué las estrategias de las empresas deben ser éticas? 244 </P><P>Defensa moral de una estrategia ética 244 Defensa de una estrategia ética para el negocio 245 Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidad ambiental 246 </P><P>¿Qué significa responsabilidad social corporativa? 246 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 9.4 Burt’s Bees: Estrategia basada en la responsabilidad social corporativa 249 </P><P>¿A que nos referimos con sustentabilidad y prácticas de negocios sustentables? 251 </P><P>Formulación de estrategias de responsabilidad social corporativa y de sustentabilidad 253 </P><P>El aspecto moral de las prácticas de responsabilidad social corporativa y de negocios sustentables ambientalmente 254 </P><P>Aspecto comercial de las prácticas de responsabilidad social corporativa y negocios ambientalmente sustentables 254 </P><P>Sección D: Ejecución de la estrategia </P><P>CAPÍTULO 10 Crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia. Gente, capacidades y estructura 260 </P><P>Marco teórico para ejecutar estrategias 262 </P><P>Los principales componentes del proceso de ejecución de la estrategia 262 </P><P>Tres acciones claves para crear una organización capaz de una buena ejecución de la estrategia 264 </P><P>Contratación de personal para la organización 265 </P><P>Reunión de un equipo administrativo solido 265 </P><P>Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 266 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.1 “Crear desde adentro”: enfoque de P&amp;G respecto del desarrollo directivo 267 </P><P>Adquirir, desarrollar y fortalecer recursos y capacidades claves 268 </P><P>Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades 268 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.2 El legendario sistema de producción de Toyota. </P><P>Capacidad que se traduce en ventaja competitiva 271 </P><P>El rol estratégico de la capacitación para los empleados 272 </P><P>Capacidades de ejecución de la estrategia y ventajas competitivas 272 </P><P>Ajustar la estructura organizacional a la estrategia 273 </P><P>Decidir qué actividades de la cadena de valor desempeñar internamente y cuales por outsourcing 111 </P><P>Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia 275 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 10.3 ¿Qué actividades de la cadena de valor contrata externamente Apple? y ¿Por qué? 276 </P><P>Determinar cuanta autoridad delegar 279 </P><P>Facilitar la colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos 282 </P><P>Otras perspectivas sobre la estructuración laboral 283 </P><P>CAPÍTULO 11 Administración de operaciones internas. Acciones que promueven la buena ejecución de la estrategia 286 </P><P>Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica 287 </P><P>Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia 288 </P><P>Instituir las mejores prácticas y emplear herramientas de Administración de procesos 290 </P><P>¿Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas? 291 </P><P>Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración de la Calidad Total y Six Sigma: herramientas para fomentar la excelencia operativa 292 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.1 Whirlpool emplea Six Sigma para promover la excelencia operativa 295 </P><P>Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones 296 </P><P>Instalación de sistemas de información y operación 298 </P><P>Institución de los sistemas adecuados de info
rmación, seguimiento del desempeño y controles 299 </P><P>Premios e incentivos para promover una mejor ejecución de la estrategia 300 </P><P>Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la estrategia 301 </P><P>El equilibro correcto entre premios y castigos 302 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.2 Que hacen las compañías para motivar y recompensar a los empleados 303 </P><P>Vinculación de recompensas con el logro de los resultados correctos 304 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 11.3 Nucor Corporación. Vincular los incentivos directamente con la ejecución de la estrategia 305 </P><P>CAPÍTULO 12 Culture corporativa y liderazgo. Claves pare una buena ejecución de la estrategia 310 </P><P>Inculcar una cultura corporativa que promueva la buena ejecución de la estrategia 311 </P><P>Identificación de las características claves de la cultura corporativa de una empresa 312 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.1 La cultura que impulsa la innovación en W. L. Gore &amp; Associates 313 </P><P>Culturas fuertes y débiles 315 </P><P>¿Por qué las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecución de la estrategia? 317 </P><P>Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecución de la estrategia 318 </P><P>Culturas nocivas que impiden una buena ejecución de la estrategia 319 Resolver un problema cultural 321 </P><P>Guiar el proceso de ejecución de la estrategia 324 </P><P>CÁPSULA ILUSTRATIVA 12.2 Cambiar la cultura del “Viejo Detroit” en Chrysler 325 Estar al tanto de que se hagan bien las cosas 325 </P><P>Procurar un esfuerzo por la excelencia en la ejecución de la estrategia 326 </P><P>Liderar el proceso de los ajustes correctivos 328 </P><P>Unas palabras finales sobre Liderar el proceso de preparar y ejecutar la estrategia 328 </P><P>John E. Gamble, Universidad de Alabama del sur </P>

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