Estrategia Empresarial Práctica

Índice

ÍNDICE AGRADECIMIENTOS INTRODUCCIÓN SECCIÓN I. NOCIONES GENERALES DE ESTRATEGIA Y EMPRESA I.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y CONCEPTOS RELACIONADOS I.1.1 Definición de estrategia empresarial I.1.2 Conceptos relacionados con la estrategia I.1.3 Posicionamiento estratégico I.1.3.1 Posicionamiento en función de la gama ofertada I.1.3.2 Posicionamiento en función de los clientes I.1.3.3 Posicionamiento por el canal o forma de acceso I.1.3.4 Ejemplos de posicionamiento combinado I.1.4 Eficiencia y estrategia I.1.5 ¿Todas las empresas tienen estrategia? I.1.6 Estrategia empresarial en la práctica I.1.7 Estrategia y rentabilidad. I.1.8 Importancia de la estrategia I.2 COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA. I.2.1 Competencia. I.2.2 Ventaja competitiva I.2.2.1 Tipos de ventaja competitiva I.2.2.2 Ventaja competitiva en costes. I.2.2.3 Ventaja competitiva en diferenciación. I.2.2.3.1 Tipos de diferenciación para los clientes: vertical y horizontal I.2.2.3.2 Formas de diferenciación I.2.2.3.3 Coherencia y señalización de la diferenciación I.3 RECURSOS, CAPACIDADES Y CADENA DE VALOR. I.3.1 Recursos I.3.1.1 Recursos tangibles I.3.1.2 Recursos intangibles I.3.1.3 Recursos humanos I.3.1.4 Recursos económicos 8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓN I.3.2 Capacidades y cadena de valor I.3.2.1 Clasificación funcional de competencias I.3.2.2 Cadena de valor I.3.3 Generación de ventaja competitiva con los recursos y capacidad I.4 NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA I.4.1 Tipos de decisión en la empresa I.4.2 Decisiones de estrategia corporativa y competitiva I.4.2.1 Decisiones de estrategia corporativa I.4.2.1.1 El sector en la estrategia corporativa I.4.2.1.2 El mercado en la estrategia corporativa I.4.2.2 Decisiones de estrategia competitiva I.5 DECLARACIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS: MISIÓN, VISIÓN Y VALORE I.5.1 Misión I.5.2 Visión I.5.3 Valores. I.6 METODOLOGÍA PARA LA ESTRATEGIA I.6.1 El proceso estratégico I.6.2 ¿Es la estrategia un proceso racional? I.6.3 Enfoque del resto de la obra SECCIÓN II. ANÁLISIS ESTRATÉGICO II.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA II.1.1 Declaraciones estratégicas corporativas II.1.1.1 Misión, visión y valores. II.1.1.2 ¿Qué debemos comprobar? II.1.2 Gobierno y liderazgo. II.1.2.1 Gobierno en la empresa. II.1.2.1.1 Socios, junta de accionistas y órgano de administración II.1.2.1.2 Consejo de administración II.1.2.1.3 Funcionamiento del consejo de administración en la práctica II.1.2.1.4 ¿Quién debe componer el consejo de administración? II.1.2.1.5 Directrices para el buen gobierno: los informes Olivencia y Aldama II.1.2.2 Liderazgo II.1.2.2.1 ¿Hay líder? ¿Cuántos? ¿Quiénes? II.1.2.2.2 Liderazgo multinivel II.1.2.2.3 Liderazgo y valores II.1.2.2.4 Habilidades del líder II.1.2.3 Gobierno y liderazgo en la empresa familiar II.1.2.3.1 Diferentes papeles en el contexto de una empresa familiar II.1.2.3.2 La sucesión en la empresa familiar II.1.2.3.3 El protocolo familiar como herramienta de gestión II.1.2.4 ¿Qué debemos comprobar? II.1.3 Gestión de marca. II.1.3.1 Definición de la marca II.1.3.2 Nombre de la marca II.1.3.3 Identidad gráfica II.1.3.4 Número de marcas II.1.3.5 Uso de la marca II.1.3.6 ¿Qué debemos comprobar? II.1.4 Modelo de actuación comercial II.1.4.1 Definición de la estrategia comercial II.1.4.2 Portafolio. II.1.4.3 Grado de vigencia del portafolio II.1.4.4 Cartera de clientes II.1.4.5 Segmentación de clientes II.1.4.6 Las palancas comerciales y su influencia en el éxito de las ventas II.1.4.7 La gestión del precio II.1.4.8 Fuerza de ventas. II.1.4.9 Sistema de incentivos comerciales II.1.4.10 Gestión de promociones II.1.4.11 Comunicación, publicidad, relaciones públicas y responsabilidad social II.1.4.12 ¿Qué debemos comprobar? II.1.5 Sistema de innovación II.1.5.1 Recopilación de la información. II.1.5.2 Procesos y recursos de innovación II.1.5.3 ¿Qué debemos comprobar? II.1.6 Estructura organizativa II.1.6.1 Puestos de trabajo. II.1.6.2 Organigrama II.1.6.3 Ajuste persona-puesto II.1.6.4 Comité de dirección II.1.6.5 ¿Qué debemos comprobar? II.1.7 Gestión de personas II.1.7.1 Selección II.1.7.2 Acogida II.1.7.3 Clima laboral II.1.7.4 Formación II.1.7.5 Promoción 10 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓ II.1.7.6 Retribución II.1.7.7 Finalización de la relación laboral II.1.7.8 ¿Qué debemos comprobar? II.1.8 Herramientas de gestión II.1.8.1 Presupuesto económico II.1.8.2 Control presupuestario II.1.8.3 Sistema informático II.1.8.4 Indicadores II.1.8.5 ¿Qué debemos comprobar? II.1.9 Administración y situación económico-financiera II.1.9.1 Gestión administrativa y contable II.1.9.2 Estados financieros oficiales y analíticos II.1.9.3 Análisis económico-financiero II.1.9.4 Gestión de la tesorería II.1.9.5 Análisis de inversiones II.1.9.6 ¿Qué debemos comprobar? II.1.10 Operaciones II.1.10.1 Calidad II.1.10.2 Planificación de las operaciones y uso de la capacidad II.1.10.3 Esquema de producción II.1.10.4 Compras, aprovisionamiento y gestión de stock II.1.10.5 Logística de entrada y salida II.1.10.6 ¿Qué debemos comprobar? II.1.11 Otros aspectos del análisis interno. II.1.11.1 Gestión del conocimiento II.1.11.2 Integración en redes II.1.11.3 Instalaciones. II.1.11.4 Cumplimiento legal y normativo II.1.11.5 Seguros. II.1.11.6 ¿Qué debemos comprobar? II.2 ANÁLISIS EXTERNO. II.2.1 Análisis competitivo del sector II.2.1.1 Rivalidad entre los competidores establecidos II.2.1.2 Competencia de productos sustitutivos II.2.1.3 Amenaza de nuevos competidores. II.2.1.4 Poder de negociación de los clientes II.2.1.5 Poder de negociación de los proveedores II.2.2 Otros aspectos del sector II.2.3 Análisis PEST / PESTEL II.2.3.1 Factores político-legales II.2.3.2 Factores económicos II.2.3.3 Factores socioculturales II.2.3.4 Factores tecnológicos II.3 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO II.3.1 Análisis DAFO II.3.2 Ejemplos de conclusiones. II.3.2.1 Conclusiones del análisis interno II.3.2.2 Conclusiones del análisis externo II.4 CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO II.4.1 Contexto del diagnóstico y actuaciones previas. II.4.2 Quién debe hacer el diagnóstico estratégico II.4.3 Fuentes de información. II.4.3.1 Fuentes para el análisis interno. II.4.3.2 Fuentes para el análisis externo. II.4.4 La validación del diagnóstico estratégico SECCIÓN III. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA III.1 ASPECTOS PREVIOS A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA III.1.1 Componentes de la estrategia III.1.2 Quién debe hacer las propuestas estratégicas III.2 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (I). III.2.1 M+A183:A236etodología DAFO-CAME. III.2.1.1 Estrategia de supervivencia (D y A). III.2.1.2 Estrategia defensiva (F y A) III.2.1.3 Estrategias de reorientación (D y O) III.2.1.4 Estrategia ofensiva (F y O). III.2.2 Diversificación. III.2.3 Integración vertical III.2.4 Expansión o concentración geográfica III.2.5 Segmentación sectorial y movimiento intersectorial III.2.5.1 Criterios de segmentación III.2.5.2 Uso práctico de la segmentación sectorial III.2.6 Matrices clásicas: Ansoff, McKinsey y Boston Consulting Group III.2.6.1 Matriz de Ansoff III.2.6.2 Matriz de McKinsey III.2.6.3 Matriz de Boston Consulting Group III.2.7 Operaciones corporativas III.2.7.1 Fusiones empresariales III.2.7.2 Adquisiciones III.2.7.3 Desinversiones y abandonos de sector/segmento III.2.7.4 Captación de capital III.2.7.5 Cooperación entre empresas competidoras III.2.8 Lienzo de modelo de negocio (canvas III.2.8.1 Segmentos de clientes III.2.8.2 Propuesta de valor III.2.8.3 Canales III.2.8.4 Relación con el cliente III.2.8.5 Fuente de ingresos III.2.8.6 Recursos clave III.2.8.7 Actividades clave III.2.8.8 Socios clave III.2.8.9 Estructura de costes III.3 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (II): LA INNOVACIÓN III.3.1 Innovación más allá de las verdades del sector y de nuestros clientes III.3.2 Contexto actual de la innovación III.3.2.1 Situación y tendencias relacionadas con la innovación III.3.2.2 Hiperfragmentación de los mercados III.3.3 Condiciones para la innovación III.3.4 Clasificación de la innovación III.3.5 La responsabilidad de la innovación en la empresa III.3.6 Estrategia de los océanos azules III.3.6.1 Herramientas: cuadro estratégico y curvas de valor III.3.6.2 Procedimiento de innovación usando cuadros estratégicos III.3.6.3 Recomendaciones de innovación en océanos azules III.3.6.3.1 Explorar industrias alternativas III.3.6.3.2 Explorar los grupos estratégicos III.3.6.3.3 Explorar la cadena del comprador III.3.6.3.4 Explorar productos y servicios complementarios III.3.6.3.5 Explorar el enfoque funcional/emocional del comprador III.3.6.3.6 Explorar la dimensión del tiempo III.3.7 Marketing lateral III.3.7.1 El desplazamiento como base del marketing lateral III.3.7.2 Elección del foco de desplazamiento III.3.7.3 Operaciones de desplazamiento III.3.8 Innovación sostenida y disruptiva III.3.8.1 Esquema formal del modelo III.3.8.2 Tipos de innovación disruptiva III.4 ANÁLISIS DE RECURSOS PREVIO A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA III.4.1 Situación de partida III.4.2 Capacidad ordinaria de generación de fondos III.4.3 Capacidad de endeudamiento III.4.4 Otras fuentes de absorción y generación de tesorería III.4.5 Resumen de recursos previos III.5 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: (RE)DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES III.6 PROPUESTA DE ACTUACIONES ESTRATÉGICAS, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS? III.6.1 Propuestas de estrategia corporativa III.6.1.1 Movimiento a otros segmentos del mismo sector: el caso Paredes III.6.1.2 Movimiento a otros mercados y productos: el caso Taurus III.6.1.3 Consolidación sectorial (build up): los casos GAM e ISS España III.6.1.3.1 El caso GAM III.6.1.3.2 El caso ISS España III.6.1.4 Integración hacia atrás: los casos Netflix y ElPozo III.6.1.4.1 El caso Netflix III.6.1.4.2 El caso ElPozo III.6.1.5 Integración hacia delante: los casos Coca-Cola y Flextronics III.6.1.5.1 El caso Coca-Cola y sus embotelladores en Norteamérica III.6.1.5.2 El caso Flextronics/Nextracker III.6.1.6 Fusiones con sinergia: los casos Ibersnacks, HP/Compaq y Coca-Cola III.6.1.6.1 El caso Ibersnacks III.6.1.6.2 El caso HP/Compaq III.6.1.6.3 El caso de las embotelladoras de Coca-Cola en Europa III.6.1.7 Pérdida de control para conseguir el crecimiento: el caso Alvalle III.6.1.8 Coopetición: el caso del sector de la automoción III.6.2 Propuestas de estrategia competitiva III.6.2.1 Propuestas basadas en la metodología DAFO-CAME III.6.2.1.1 Propuestas derivadas del análisis interno III.6.2.1.2 Propuestas derivadas del análisis externo III.6.2.2 Propuestas basadas en las matrices de Ansoff/McKinsey/BCG III.6.2.3 Propuestas basadas en el canvas y en los mapas estratégicos III.6.2.4 Propuestas basadas en las metodologías de innovación III.7 SELECCIÓN DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS III.7.1 Factores para considerar en la elección de propuestas estratégicas III.7.2 Propuestas a llevar a cabo incondicionalmente III.7.3 Propuestas a llevar a cabo que se posponen III.7.4 Propuestas sujetas a debate III.7.5 Valoración de propuestas III.7.6 Selección de propuestas o alternativas III.8 ESTRATEGIAS DE SALVACIÓN CAPÍTULO IV. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA IV.1 GESTIÓN DEL CAMBIO IV.1.1 Cambiar o no cambiar, he ahí la cuestión IV.1.2 Las personas y su actitud frente al cambio IV.1.2.1 Fases del cambio IV.1.2.2 Factores de oposición al cambio IV.1.2.3 Nuestra interpretación de la oposición al cambio IV.1.3 Liderazgo y cambio IV.1.3.1 Crear sentido de urgencia IV.1.3.2 Formar una poderosa coalición IV.1.3.3 Construir una visión para el cambio IV.1.3.4 Comunicar la visión IV.1.3.5 Eliminar los obstáculos IV.1.3.6 Asegurar triunfos a corto plazo IV.1.3.7 Edificar sobre el cambio IV.1.3.8 Anclar el cambio en la cultura de la empresa IV.2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL IV.2.1 Evolución del concepto de cuadro de mando integral IV.2.2 El cuadro de mando integral en el proceso estratégico IV.2.3 Objetivos e indicadores IV.2.4 Perspectivas para definir objetivos IV.2.4.1 Perspectiva financiera IV.2.4.2 Perspectiva del cliente IV.2.4.3 Perspectiva de los procesos IV.2.4.4 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento IV.2.5 Mapas estratégicos IV.2.6 Consideraciones sobre el cuadro de mando IV.3 IMPLANTACIÓN EN LA PRÁCTICA: ESTRUCTURA Y HERRAMIENTAS IV.3.1 Estructura para el seguimiento del plan estratégico IV.3.2 El control de la implantación IV.3.2.1 Cronogramas IV.3.2.2 Coordinación de departamentos IV.3.2.3 Monitorización interna del cumplimiento IV.3.2.4 Monitorización del entorno IV.3.2.5 Reuniones de seguimiento IV.4 LA COMUNICACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA IV.4.1 La comunicación interna en la implantación de la estrategia IV.4.2 La comunicación externa en la implantación de la estrategia REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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