QUÉ MALA SUERTE

Directorio depersonajes Antes que nada Reconocimientos Parte I. ¡¡¡ Qué mala suerte !!! Seis meses antes Un mes antes Una semana antes Dos días antes Un día antes Lunes, 08.00 A.M. Lunes, 08.30 A.M. Lunes, 09.00 A.M. Lunes, 09.30 A.M. Lunes, 10.00 A.M. Lunes, 10.30 A.M. Lunes, 11.00 A.M. Lunes, 11.30 A.M. Lunes, 12.00 A.M. Lunes, 00.30 P.M. Lunes, 01.30 P.M. Lunes, 02.00 P.M. Lunes, 02.30 P.M. Lunes, 03.00 P.M. Lunes, 04.00 P.M. Lunes, 04.05 P.M. Lunes, 04.10 P.M. Epílogo Índice Parte II. Taxonomías de proyectos fracasados El Proyecto ?De padre desconocido? ?Prostituta? El Proyecto ?Gaudiniano? El Proyecto ?Nuevo Rico? El Proyecto ? Empezar la casa por el tejado? El Proyecto ?Zoológico? El proyecto ?Bizco? El proyecto ?Coral? El proyecto ?Agujero Negro? El Proyecto ?Operación Triunfo? El Proyecto ?Nunca más se supo? El Proyecto ?El hermano más listo...? El proyecto ?Compulsivo? El Proyecto ?Gran Hermano? El Proyecto ?La Máquina del Tiempo? El Proyecto ?La guerra de las galaxias? Parte III. Las cincuenta formas seguras de fracasar en sus proyectos 3.1. Contratación de proyectos Contratación a coste mínimo Mala contratación y/o negociación Adjudicación directa Mal proceso de selección Powered by powerpoint Calendario de contratación y ejecución 3.2. Participación de usuarios Poca participación de usuarios Usuarios indefinidos Peleas entre usuarios Caprichismo Querer hacer las cosas como siempre 3.3. Definición del Proyecto Business case pobre Falta de preparación del proyecto Falta de metodología de trabajo Falta de presupuesto 3.4. Soporte de la Dirección Imponer calendarios Falta de apoyo Organización inestable 3.5. Grupo de Proyecto Poca autoridad Componentes inadecuados Excesivo servilismo/voluntarismo Falta de formación Falta de experiencia Jefe de proyecto incompetente Falta de comunicación entre el equipo Cambios constantes en los componentes Falta de disponibilidad de los expertos 3.6. Tecnologías Tecnologías mal seleccionadas Tecnologías sin soporte local Tecnologías en fase de experimentación Adecuar la tecnología a la necesidad Tecnologías obsoletas Infraestructura inadecuada 3.7. Paquetes de Software Desarrollo paquetes a medida No hacer caso de las recomendaciones del fabricante. 3.8. Gestión del Proyecto Falta de documentación Mal control del avance Mala gestión de cambios Mala gestión de riesgos Versionado incorrecto Falta de estrategias de contingencia Falta de control Mala planificación/sin planificación Excesiva complejidad Mala gestión del cambio Cambios constantes en el alcance Mala gestión de costes Nivel de detalle en la especificación Falta de claridad en los entregables Falta de calidad Anexo I. Los otros proyectos fracasados El sistema de archivado de e-mails de la Casa Blanca Allstate Insurance Ciudad de Richmond Bussiness men?s assurance State of Oklahoma Blue Cross and Blue Shield United of Wisconsin El Sistema FLORIDA El Nuevo Sistema Comercial de la Riverside Furnituring California DMV Oregon Department of Motor Vehicles El Proyecto LAMP. Shashimi Life Assurance Riverside County Public Services Riverside Banking Corporation El proyecto SBINet El Restore Asesino El proyecto de Esligón en Teutonic Bank El proyecto JÚPITER El proyecto GIOVE El proyecto Karst El sistema SAP de Riverside County Eros también debería entrar en los plannings El proyecto de implantación de SAP ISU en un grupo de distribución de agua en España La aplicación de planificación de Ohio & Illinois Electric Corp El sistema GIS de la Bringing Glass Ltd El caso de la consultoría de Laboratorios Valley El Caso Bingoo Foods Anexo II. Los números del fracaso The Chaos Report El informe KPMG ?What went wrong? El estudio Robbins-Gioia El informe del Conference Board Anexo III. Acerca de la gestiónde proyectos ¿Qué es un proyecto? ¿Qué es la gestión de proyectos? Breve historia de la gestión de proyectos Breve descripción de las metodologías existentes Prince2 Critical Chain Project Management (CCPM) Metodología de cadena de eventos Extreme Project Management (XPM) Lean Project Management ¿Qué es la gestión de riesgos? ¿Quiénes son los interesados en un proyecto? Fases de un proyecto La definición del proyecto Establecer los objetivos y alcance del proyecto Identificar los interesados Fijar los máximos (plazo máximo, coste máximo) Iniciar el análisis de riesgos Elaborar el business case y determinar la viabilidad Definir la estructura del proyecto y los órganos de dirección Establecer las reglas de juego Identificar las necesidades logísticas Conseguir la aprobación del proyecto La planificación del proyecto La estructura de descomposición del trabajo Estimar los costes, esfuerzos y duraciones de cada tarea Establecer las dependencias de las tareas La asignación de recursos

Se dice que un proyecto ha fracasado si suplazo de ejecución o su presupuesto se ha desviado en más de un 30%, si ha fallado significativamente en la consecución de los objetivos para los que se habría constituido, se ha cancelado prematuramente, o bien, no ha proporcionado los beneficios esperados. Desde esta perspectiva, se podría considerar que la mayor parte de proyectos, especialmente aquellos que se realizan en el marco de los sistemas de información, fracasan. Más que indicar cómo evitar tropezar, nuestro objetivo es plantear las situaciones en las que otros lo han hecho y evidenciar la forma, aspecto y volumen de los pedruscos que se interponen en nuestro camino, de modo que, con un poco de suerte y la ayuda de los dioses, en próximos proyectos podamos detectarlos con antelación e intentar eludir, de esta forma, un más que seguro trompazo. "Un divertido tratado de 'indigestión' de proyectos que todo directivo o gestor de proyectos debería leer y releer de vez en cuando". (Ramón Costa, Microsoft Productivity Center) "Fantástico, excepcional, sublime, una obra repleta de lecciones magistrales, Montogomery... ¿Para cuándo un libro de cocina?". (Francisco de Sebastián, Country manager para España, Forrester Research) "Como podemos leer en esta magnífica obra, muchos proyectos fracasan por la falta de esponsorización; ojos que no ven, corazón que no siente. Este libro te abrirá los ojos de par en par, aunque puede que lo sientas". (Felipe Requejo, Socio, Deloitte Consulting) "Seguro que seguiremos enterrando proyectos muertos por causas poco naturales pero, gracias a la aportación del profesor Lee en este libro, le podremos poner el epitafio adecuado". (Ramón Picarín, Director de mejora de procesos, Grupo Gas Natural) "Una valiosa y contundente demostración de que, sólo en contadas ocasiones (o sea, nunca), el fracaso de un proyecto podrá justificarse gracias a la famosa 'mala suerte'". (Santiago Alcoverro, Responsable de metodología y procesos, Gas Natural Informática) "El libro me ha encantado y me ha divertido mucho? pero no me atrevo a recomendárselo a nadie porque seguro que se sentirá demasiado identificado?". (Sandra Moral, Directora de calidad y procesos, Wolters Kluvert)